Как удержать привередливого клиента в кризис
Купил журнал контракты №40 (907) и нашел там преинтересную статью. Только ради этой статьи уже можно было покупать журнал.
Во время прочтения у меня созрело 3 или 4 (к сожалению не было чем записать, поэтому буду перечитывать) идеи, а сколько идей вы найдете здесь?
«В условиях экономического кризиса продавец должен завязывать шнурки и вытирать нос каждому покупателю; нужно бросить все силы на формирование клиентской лояльности — только так можно избежать падения объемов продаж», — заявил в одном из журнальных интервью владелец торговой марки Uraban Джед Венниг.
Максимум сервиса
Австралийский бизнесмен действительно заставил сотрудников фирменных магазинов при необходимости зашнуровывать посетителям ботинки, относить покупки к авто, угощать чаем — и это лишь малая часть дополнительных услуг, предусмотренных антикризисной программой удержания клиентов. В начале 2008 года специалисты, отвечающие за сбыт одежды и аксессуаров Uraban, констатировали резкое снижение объемов продаж. В I полугодии финансовые потери г-на Веннига составили более $8 млн. Австралиец инициировал пересмотр стратегии продвижения собственной ТМ. Он до минимума сократил медийную рекламу и организовал службу контроля качества обслуживания в магазинах, ужесточил требования к сервисному персоналу, а главное — разработал нетипичную для fashion-рынка программу лояльности. Отказавшись от инвестирования в узнаваемость ТМ и привлечения новых клиентов, Джед Венниг сосредоточился на стимулировании повторных покупок. Они не заставили себя долго ждать: к началу осени 2008-го объемы сбыта Uraban приблизились к докризисному уровню. А в апреле 2009-го был зафиксирован 10%-ный рост продаж. Г-н Венниг утверждает, что уже восполнил прошлогодние потери, и за сезон осень-зима 2009-го планирует заработать $35 млн.
«Мы сознательно отказались от классических механизмов стимулирования повторных покупок, призванных убедить покупателя увеличить потребление, — говорит австралиец. — На какие ухищрения ни пошел бы продавец, объем потребления будет снижаться до тех пор, пока целевая аудитория испытывает финансовые затруднения. Лучшее, что можно сделать в сложившейся ситуации, — добиться того, чтобы всякий раз, запланировав покупку какого-либо предмета одежды, клиент в первую очередь искал ее в коллекции Uraban, а уж потом рассматривал предложения других ТМ». Джед Венниг раскритиковал стандартную для рынка одежды схему формирования потребительской лояльности (карточка постоянного клиента, специальные ценовые предложения плюс подарочные акции, лотереи и закрытые мероприятия).
Впрочем, одним из элементов этой схемы австралийский бизнесмен все-таки воспользовался. Разработанная им промопрограмма предусматривает накопительные скидки: 3% после первой покупки, какой бы она ни была, затем от 5% до 25% в зависимости от суммы, потраченной клиентом в фирменных магазинах. Тот, кто впервые приобрел вещь от Uraban, вместе с кассовым чеком
получает адрес закрытого клиентского сайта и идентификатор для доступа. При регистрации он выбирает себе имя пользователя, которое потом будет называть кассиру, расплачиваясь за очередную обновку. Чем больше суммарная стоимость покупок, сделанных от имени одного пользователя, тем больше скидка, которую ему предоставляют. Впрочем, г-н Венниг утверждает, что дисконт в его промопроекте — элемент вспомогательный.
Информационные бонусы
Главной приманкой для покупателей австралийский бизнесмен считает доступ к сведениям, открытым исключительно для пользователей, зарегистрированных на клиентском сайте. Это подробная, обновляемая 16 раз в сутки информация об ассортименте всех магазинов Uraban с указанием размеров, цен и количества оставшихся в хранилище товарных единиц. Сервис разработан таким образом, чтобы каждый пользователь за несколько минут мог выяснить, в какой именно торговой точке есть интересующая его вещь нужного цвета и размера. При необходимости выбранную позицию можно зарезервировать — тогда в магазине ее отложат и временно удалят из ассортиментной БД. Клиенту останется только приехать и выкупить обновку в течение шести часов. «До кризиса большинство торговцев одеждой средней ценовой категории, и мы в том числе, жили в основном за счет спонтанного шопинга, — признается Джед Венниг. — Потребитель приходил в магазин с определенной суммой, а чаще — с кредиткой и без колебаний приобретал то, что ему подошло. Теперь же покупатели долго присматриваются и прицениваются, изучают предложения нескольких брендов, сравнивают условия продажи. Зачастую к тому моменту, когда клиент созревает, в магазине уже не оказывается той вещи, которую он присмотрел. При этом нужный товар может быть на складе или в другой торговой точке той же сети. Но потребитель не станет объезжать другие магазины Uraban, а купит похожую модель другой ТМ. Мы пытаемся этого избежать».
Если верить корпоративной статистике, с момента запуска новой программы удержания клиентов число повторных покупок одежды и аксессуаров Uraban увеличилось втрое. Владелец марки убежден, что эффективности целевого промо немало способствует транслирование на клиентском сайте видео с установленных в магазинах камер. Потребители не всегда могут узнать выбранную модель на уменьшенном фото в ассортиментом каталоге, зато на манекене в торговом зале узнают наверняка, даже на видео. Кроме того, многим посетителям неприятно приходить в магазины в часы, когда там бывает слишком людно. «Женщин это обычно не останавливает, а вот мужчину может и отпугнуть, — уточняет г-н Венниг. — Еще до кризиса мы заметили, что в те залы, где торговое пространство невелико, а посетителей бывает много, мужчины, как правило, приходят не более одного раза. Ассортимент, может быть, их и устраивает, а вот перспектива оказаться в центре суетливого шопинга, а после стоять в очереди к кассе вызывает негативные эмоции. Вот мы и показываем клиентам, что именно происходит в магазине в каждый момент времени».
Только для вас!
По словам австралийского бизнесмена, осуществление антикризисной программы удержания потребителей обошлось сравнительно недорого. Пришлось 1 увеличить количество видеока-I мер в магазинах, оплатить разра-I ботку и поддержку клиентского 1^айта, позаботиться о том, чтобы г-он оставался невидимым для по-I исковых систем. В остальном до-I полнительных инвестиций не потребовалось. По сути, клиентам предоставили информацию, которая прежде считалась закрытой и служила исключительно для служебного пользования. Таким об-I разом компания добилась ощутимого роста уровня потребительской лояльности. Кроме того, маркетинговая служба Uraban получила возможность беспрепятственно собирать сведения о вкусах, предпочтениях, частоте и объемах трат каждого потребителя. Это значительно упростило прогнозирование спроса. Впрочем, по мнению бренд-менеджера ТМ Casual Александры Болин, использовать информацию о покупках каждого клиента исключительно для определения общих тенденций изменения спроса расточительно. «Эти сведения имеют огромную маркетинговую ценность, а в условиях оттока потребителей индивидуальная история покупок и вовсе становится едва ли не самой важной информацией, какую только может получить торговец», — утверждает бренд-менеджер.
Г-жа Болин убеждена, что во время кризиса эффективен только один метод удержания клиентов — формирование максимально точных индивидуальных предложений. Проще говоря, выяснив, что именно, как часто и по каким ценам прежде приобретал клиент, нужно понять, что еще он захочет купить и сколько готов заплатить. В начале 2008 года владельцы марки одежды Casual попытались остановить резкое снижение объемов сбыта с помощью более чем щедрых распродаж — до 70%. Отток клиентов не прекратился. На то были как минимум две причины. Во-первых, конкуренты в это время тоже проводили распродажи. Во-вторых, торговцы не могли долго удерживать заниженные цены на весь ассортиментный ряд. В итоге массовые скидки заменили индивидуальными. Причем предоставляли их не по накопительной системе (так обычно поступают продавцы одежды), а по принципу максимальной приемлемой стоимости. Изучая индивидуальную историю покупок, полученную благодаря карте лояльности, специалисты, продвигающие Casual, пытаются определить, сколько потребитель сможет заплатить за один из основных предметов гардероба (плащ, платье, костюм, сапоги и т. д.). Затем выбирают модели по стилю и расцветке, подходящие к тем вещам, которые уже были приобретены. На каждую позицию делают персональную скидку — не более 15%. Цель сотрудника, формирующего индивидуальное предложение, подобрать товар так, чтобы модель подходила, а цена (с учетом скидки) при этом была не выше максимально допустимой для клиента.
Бренд-менеджер признается, что даже каталог коллекций на клиентском сайте Casual создали главным образом для сбора информации об индивидуальных предпочтениях. История покупок не позволяет определить, как скоро потребителю захочется сменить стиль или просто приобрести нечто нетипичное для его гардероба. Картину проясняет частота просмотров различных моделей из электронного каталога.
«Если клиентка, зарегистрированная на нашем сайте, периодически рассматривает изображение какого-нибудь платья, но не решается его купить, целесообразно предложить небольшую скидку, и, вероятнее всего, покупка будет совершена, — объясняет г-жа Болин. — Мы чрезвычайно заинтересованы в таком стимулировании. Зачастую с подобных приобретений начинается смена стиля или, по крайней мере, обновление гардероба. К новому, совершенно необычному для этой женщины платью можно предложить туфли, сумочку, жакет и т. д. Для нас это означает увеличение объемов продаж».
Эксперт Inter Research Роза Нильсен признает важность индивидуальных товарно-ценовых предложений. Однако читает, что Александра Болин совершила ошибку, сделав ключевым элементом программы удержания клиентов традиционную пластиковую карту лояльности — в последнее время их стало слишком много и предлагаются они едва ли не в каждой сети. У среднестатистического взрослого европейца 8-9 различных дисконтных карт, у американца — вдвое больше. Кроме того, есть еще кредитные и дебитные карты, которые постоянно носят в кошельках. Из-за обилия карты теряются, ими забывают пользоваться, в конце концов, их количество начинает раздражать потребителей. Г-жа Нильсен рекомендует разрабатывать программу лояльности таким образом, чтобы вместо карты у потребителя был индивидуальный пароль или, к примеру, SMS-ваучер со скидкой.
Автор Мария Бондарь.п
Анотация: информер – это не только мощный инструмент мотивирования и информирования клиента. Это еще и большое конкурентное преимущество – мало кто использует «силу богатырскую»:) информера на своих ресурсах.
Если серьезно, информером можно как, действительно информировать клиента, так и создавать лояльность клиента к ресурсу на подсознательном уровне.
